数字化转型的5大特质

　　企业数字化转型已经成为了一道必做题，但很多企业仍然缺乏紧迫感和行动力，甚至因为没有及时进行数字化转型失去了发展机会。

　　虽然很多企业管理者已经就企业数字化逐步达成了较为广泛的共识，但根据业界的调查结论，不少企业管理者仍然缺乏紧迫感和行动力，反应迟缓。有些企业的数字化只是为了应付外部法律法规，有些企业只是为了满足对接商业环境的需要，有些企业把数字化等同于网上办公平台，有些企业甚至认为数字化是锦上添花的附加题，等等。说到底，这些企业还处在数字化转型的空谈阶段、混沌阶段或初始阶段，其数字化仅仅是短期行为或局部改进。这些企业很可能因为没有及时进行数字化转型而失去发展机遇。

　　真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本；业务全面数字化的目标是全面使能“以客户为中心”的管理变革和企业的长期有效增长。企业必须抓住核心业务当下及未来的客户关键需求，围绕业务收入增长、经营效率提升、客户体验优化等方面，进行系统性的业务重塑、全价值链的重塑。

　　在这种认知之下，企业只有抛弃以往采取的点状式IT化、功能部门驱动的信息化模式，转而采用由战略驱动、前瞻性规划、价值链全链条数字化的模式，才能在激烈的竞争中真正打造企业的数字化能力。

　　业务重塑的过程不可能一蹴而就，不可能突然全面开花；四处都是战场，极易导致企业投入过大、缺乏关键资源、数字化能力跟不上等一系列问题，影响团队对数字化的信心，就如同换汽车轮胎，一次换一个都要小心谨慎，一次换多个极可能造成危险。

　　那么到底什么才是开启数字化转型的正确姿势？笔者认为这主要体现在如下5点特质中。

　　数字化转型的首要目标是企业在线，也就是把企业“搬”上互联网。企业一旦走进数字世界，就如同从马车走马路的时代进入汽车走高速公路的时代，上了高速公路，就要适应高速的节奏，也就不可能再回到从前，即使可以退回去，但在这个时代中也没有生存空间了。

　　这就要求企业的每位员工和管理者必须顺应时代潮流，适者生存，要学习和掌握数字化流程、培育数字化能力，否则就只能成为逆潮流者，而现实是残酷的，逆潮流者必然很难实现其目标。数字化转型的本质是管理的转型，是把企业管理的底座换成具有智能感知和决策能力的数字平台的过程，数据驱动的管理极大地提高了决策能力和决策效率，这也是不可逆转的管理革命，数据已经成为企业管理的发动机。

　　因此，企业一旦进入数字化的征程就是踏上了一条必须勇往直前的单行道，任何摇摆不定、徘徊不前，不仅会导致数字化转型的失败，更可能将企业带到生死存亡的境地。

　　前文提到，数字化转型就如同给汽车换轮胎，车要继续前行，所以变革和转型不能冒进，必须有计划、有步骤，做好长期战略投入的思想准备。

　　以标杆公司为例，2001年IT泡沫破灭时，正是标杆公司IPD流程变革的关键时刻，如果没有基于长期主义做选择，标杆公司很可能放弃变革回到草莽时代。一旦选择放弃，标杆公司能否存活到现在都需要打上一个大问号。

　　任总在2004年回顾当时的情景时说：“在IPD、ISC还没有落地时，我们碰到了严重的IT泡沫破灭危机，面对公司可能出现的巨额亏损的同时，我们还要付出巨额的变革顾问费。是坚持往前走还是不走？我们选择了坚持往前走。如果不往前走，流程化变革就可能半途而废，标杆公司永远不可能成为大公司。”

　　标杆公司最终选择咬牙扛下来。不管是业务发展好的年份，还是业务处于低潮的年份，标杆公司宁可砍掉其他项目（比如2001年标杆公司削减了几个研究所基建项目），也要保障管理变革和数字化转型的投资预算。

　　同时，将公司级变革和转型项目的预算作为公司的战略投入，不直接分摊给相关受益部门，这有利于激发各个业务部门的积极性，减少变革阻力，确保除资金投入之外各业务领域的管理者和优秀骨干可以持续投入。据统计，1998年至今的20余年间，标杆公司在管理变革与数字化转型方面的投入平均占年销售收入的2%左右。

　　数字化转型绝不是凭感觉、靠热情就能够实现的，而是呼唤系统性思考和方法，需要系统性的规划和管理框架，需要有的放矢，既要解决企业短期面临的急迫问题，又要适应企业未来的发展需要。

　　标杆公司的实践表明，这不是一次性工程，因此最好的方法是把数字化转型与业务战略、业务规划相结合，对数字化转型进行战略解码，把转型建立在规则之上，以避免管理者只关注短期利益和局部利益。

　　数字化转型必须是一项投资行为。任何转型都必须支付变革成本，如果转型成本大于转型贡献，就是一种浪费。

　　不少企业会引进一些数字化应用，很少有企业会进行业务效果评估；甚至有些企业的数字化应用，仅仅是为某几个管理者服务的内部工程，而为了实现这个服务，可能需要一批人手工准备数据，这不但没有提高效率，反而增加了管理成本，得不偿失。

　　任总要求，标杆公司数字化转型必须从端到端流程的角度来看相关关键业务指标的价值收益，减少碎片化、局部利益变革的倒挂行为。

　　数字化转型涉及企业文化、组织架构、业务流程、数字化技术等多个领域以及全公司上上下下几乎所有部门，因此，在包括人才引进与培养、组织赋能及价值牵引、价值分配在内的人力资源政策方面，企业需要有强有力的配套机制。

　　在数字化转型的执行层面，企业要建立并完善相应组织和管理机制，要构建引领企业数字化转型方向、实施转型攻城战役的指挥机构和作战部队，既具有前瞻的战略眼光、能找到转型突破口，又具有化繁为简、步步为营的战术能力，稳扎稳打，给企业数字化转型带来必胜的信心。

　　笔者希望企业管理者能够在出发时，认识数字化转型的长期性、复杂性和矛盾性，把困难估计得大一些，把问题思考得深一些，把准备工作做得充分一些，用长期性的战略思维推进数字化转型。无论转型还是管理变革，既要志存高远，又要脚踏实地。

　　当然，企业管理者也不要因为有困难、转型复杂而有所畏缩，停留在“太难了”的空叹中裹足不前。保持平常心、保持自信心，采用合适的技术达到实用的目标，团队能力不足时善于利用外部可信赖的顾问老师牵引，就一定能走出数字化转型的混沌区，走上转变为数字化企业的光明大道。

　　来源：周良军 邓斌《华为数字化转型：企业持续有效增长的新引擎》，传世智库公众号推荐阅读，版权归原作者所有，转载请注明。

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