企业数字化转型案例：重庆金科股份建设集团

　　注册一级建造师、造价员、交付项目经理，曽任职于广联达数字施工西南区域，现就职明源重庆,曾任云南交投集团云岭集团、重庆金科建设集团等多个项目交付负责人。

　　2020年下半年，我和团队从0到1实施了一个大型企业数字化转型项目。经历了项目立项、调研、方案蓝图、试点上线、需求二开等阶段。

　　这个过程也使得我对数字化产品应用于施工行业的业务模式有了更为整体的感知。过程中做对了一些事，发现了一些思路，也误判了一些点，我尝试把它们记下来，算是一个阶段性的复盘。

　　重庆金科股份建设集团是涵盖建筑、园林、装饰等多业态发展的施工总承包企业，具备强大的综合竞争力，是重庆大体量总包企业的代表，年产值近百亿，年均项目近百个。

　　操作手工化：业务数据均需手工处理，线下EXCEL归档，导致数据零散不完整，无统一口径；

　　信息化系统孤立：除金蝶EAS以及OA系统外，无单独业务系统，只是用OA进行流程审批，无线上业务流程；

　　2. 分子公司因为有转型失败案例，集团及分公司各层级对本次信息化实施期待不高。

　　在调研阶段，团队分别对集团和各分子公司进行中高层领导1对1调研，经过对业务深入的探讨，我们了解到，怎样去解决各层级当前线下手工报表填报任务繁重的问题是本次实施上线的第一个突破口。

　　换句话说，只要给业务部门解决了每月几十甚至上百个手工报表填报，我们的服务对象才会体会到信息化的初步价值，也才会在后续阶段主动地配合我们实现企业的数字化转型。

　　由于涉及业务部门较多，不能一一列举各部门调研现状。在本次调研复盘中，以经营管理部门为核心，以下将深挖业务部门痛点和需求进行探索和确立方案。

　　建设集团的经营管理部主要负责集团日常经营业务，架构由成本部与采招部组成，直接领导各分子公司对应业务部门。我们在调研过程中，通过中高层问答与数据分析，发现以下三个核心问题：

　　1.由于缺乏统一的集团层级成本管控科目，集团以及各分子公司目前尚无成本核算标准，没有目标成本制定制度与措施，未做目标成本测算，管理较好的个别项目也只是将模拟清单的量价略作调整后，以预算形式编制目标成本，整体成本管控架构缺失；

　　2.业态复杂。企业曾探索用一套成本体系贯穿多个专业业态，后续该套成本体系不满足为多专业多业态提供支撑；

　　3.采购过程、合同管理混乱。因为缺乏目标成本测算，导致合约规划缺失，没有制定基于成本分析和管控的采购计划，迫于生产进度招标，定标权责不清、随意性大，集团以及分子公司领导对部分合同处于“盲签”状态。合同履约过程中，线下向甲方产值申报、二次经营以及对劳务分包、专业分包、材设供应商的管理是该部门历来痛点。

　　1. 以集团经营负责人牵头工程部、财务部等多部门制定适用于全集团的成本科目体系：

　　去掉各专业及业态干扰，求同存异；按照造价要素分析以及各专业业态共性，建立多层级多业态成本科目体系，同时与财务部门财务管理科目对应，以便于为项目后期业财一体化提供标准化支撑。

　　项目科目图如下（由于数据涉密，下图非客户实际科目体系，图例取自广联达集团级成本管控软件）：

　　通过成本科目体系建立，我们有了三算对比的统一纬度，下图为创建的三算对比模型：

　　2. 以集团运营部负责人（甲方项目经理）从权责划分到预警强控，建立全过程精细化管控体系：

　　此过程重点内容，一方面通过业务现状梳理，理清各业务部门职责边界，优化权责文件，上线业务流程，将线下或OA流程模式分阶段移植到在线平台；另一方面，团队对经营填报类表单进行归纳整理，列出能够通过在线平台抓取的报表清单。

　　我们有了这么一个想法后，建立了以成本管控为核心基于全过程精细化的在线管控模型。

　　针对合同管理场景，应集团管控需求，我们对合同签订的权责进行了归口，由集团层统一对施工承包合同以及支出类合同进行统一管控和归档，由项目负责具体合同的履约及跟踪。

　　针对供应链管理场景，我们对供应链进行了分类、分库、分级管理，实现供应商全过程生命周期在线管理。合格供应商可以进入在线合格供应商库参加集团集中采购或项目分散采购。

　　针对成本管理，我们做了收入预算、目标成本以及实际成本的对比规划，计划以试点的方式，在标杆项目部率先实现在线目标成本测算；在不同的维度，比如成本核算对象，也进行了细分，比如±0上下等。

　　模型中还涉及到与成本息息相关的材料全过程管理、机械设备管理、劳务分包管理、专业分包管理、资金管理、增值税管理、工程管理，这里就不一一陈述。

　　至此，用户需求定义、成本模型分析、产品交付方向、初期用户调研预判，各系统顶层集成设计，这几步基本已经完成了。

　　下一步，就是最关键的上线验证，通过试点项目试运行，验证我们的核心规划和需求，是否成立，是否能规模化投入资源并在非试点项目扩量。（华东CIO大会、华东CIO联盟、CDLC中国数字化灯塔大会、CXO数字化研学之旅、数字化江湖-讲武堂，数字化江湖-大侠传、数字化江湖-论剑、CXO系列管理论坛（陆家嘴CXO管理论坛、宁波东钱湖CXO管理论坛等）、数字化转型网，走进灯塔工厂系列、ECIO大会等）

　　用户价值验证是指，本次产品实施解决了用户什么场景下的什么问题，特别是替代手工效率提升了多少，我们是否能站在用户同理共情的角度给客户业务带来效率提升，如果成立，那用户价值是成立的。

　　商业价值是指虽然有用户使用，如果只是形同OA，就走走流程，形式化补录下数据，业务关键流程没有跑起来，用户通过信息化提升了多少，能不能降本增利，或者是不是为管理赋能提升了管理水平？—— 如果只是用户愿意用，但没做到降本增利，或者管理没有提升，那就跟做普通OA没啥区别了。

　　这里我们也需要在实施过程中，不停地自问、询问客户高层：数字化转型的目的是什么？

　　很多时候，如果实施人员没有明白上面那句话，很容易被蒙圈的客户牵着鼻子走。

　　这里感触比较深，一般比较大的项目，大多都业务复杂、技术要求高，需要跨部门协调，用户最希望的就是平台提供者可以引导他们，而不是用户说什么就做什么，项目管理者必须充当引领者，既要给客户作为业务咨询顾问又要充当项目引领的实施角色，从业务层明把错综复杂的业务梳理清楚，借鉴一些最佳实践或者把用户方竞争对手的案例拿过来参考，建立完整的业务视图，通过我们的IT能力，进行功能规划、系统规划和技术规划，最终输出项目演进的实施路径。通过做规划从业务和IT层面引导用户建立顶层设计架构，一步步实现由业务到IT系统的落地。

　　纵向面一定要深，调研提纲要有深度，谈话时间要长，针对不了解的业务场景深挖到底

　　模型需要覆盖客户的全业务范围，针对于模型的细节，和客户反复探讨。业务蓝图需要包含场景的完整流程走向、各部门职责边界和审批环节、该场景流程涉及到的所有线下表单。这里又回到文章开头说到的关键突破口，我们将几十个甚至上百个表单归类梳理，最后形成不到十个并且满足成本业务条线在线. 试运行期间停止线下审批：

　　所有的目的只有一个，用业务倒逼系统关键用户使用系统、适应系统，发现问题并解决。

　　金科建设的甲方金科地产是典型的头部房企，为达到项目快速运转，甲方使用的是模拟清单，而不是市面上广泛用的GBQ广联达国标清单。在合同签订后，施工单位并没有拿到准确的工程量清单和图纸，只能得到由甲方成本数据库为依据的工程量模拟清单，工程量数据不准确导致在做产值统计时，并且此种形式的清单不能像广联达GCCP生成的文件一样直接导入平台做产值统计，也不能够准确判断已完工程比例和目标成本跟踪。

　　拆分过程对于项目预算员来说，是比较头疼的事。一份建筑模拟清单，清单项有数千项，完全拆分且核对准确，一般需要一个礼拜左右。以至于在交付初期，客户对项目的推动抱有质疑。针对这种情况，项目部果断采取措施，一方面优化拆分模板，另一方面协同产品部针对模拟清单研发直接导入功能。在双方努力下，目前已解决优化模板后的清单导入问题，预算员拆分的工时，已从一周左右缩短到半天，并能保证数据的准确性。导入后清单作为产值统计和生成收入预算成本数据，客户不仅适应了此种清单拆分统计模式，也在线上解决了客户以往没有准确量化依据的产值申报痛点，该价值获得用户认可。

　　业务流程能否正常高效流转，在线化以后各业务流程转化率如何，是否达到提升管理并且提效降本的效果？

　　去掉了纸质化或EXCEL模式的供应链管理，同时也去掉了招标采购的随意化；

　　在标杆试点项目，集团经营部颁布目标成本测算章程，鼓励项目预算员以测算方式进行目标成本探视，逐渐取代以往以预算方式评估目标成本，项目组成员和预算员同吃同住一起提量；

　　造价云学院马楠老师提出的三次经营制胜之道和四大盈利工具理念，与成本管理系统有异曲同工之妙，在合同管理环节，系统精细化全方面管理合同，营造出一次制胜之道。在项目调研阶段，部分工程总反应二次经营内容管理不规范，比如签证未能及时按量申报，缺失二次经营管理台账，导致施工单位利益丢失。在履约过程与最终结算阶段，系统能够按照设定的付款比例支付，支付时，领导可以从审批流程中随时调出与此结算有关的流转过程、甚至涉及到此次结算的物资（分包）计划，让领导做到心中有数不在盲签，实现了三次经营都有保障的价值。另外四大盈利工具也都在平台上有对应模块，通过工程部和成本部相互协同，让每一笔二次经营数据不遗漏且线) 验证材料全过程管理流程：

　　材料管理是施工现场管理重头戏，对现场人员素质要求高，历来也是管理人员痛点之一。集团经营部结合广联达成本管理软件以及B智慧工地硬件设备，出台材料管理制度，项目组在项目现场进行作业指导，让材料从计划到出库无一漏点在线管理。

　　如上所说，由于实施交付周期短，上线后也出现一些集成导致的问题，产品部、双方项目组、甚至双方中高层领导相互沟通、协调配合，在上线初期稍显紊乱的情境下，很快试点项目走向平稳化运行，各种业务数据流转正常且高效。项目组用于验证的关键数据也验证到了。

　　跑半个月的试运行，结果是：(1) 几个试点项目数据补录完成，统计报表能看到指标；

　　(1) 试运行模式可以规模化搞，业务模型覆盖了线下业务范围财务并且各模块之间流转有效；

　　(2) 二次深化培训和调研，作为试运行期间的补充（华东CIO大会、华东CIO联盟、CDLC中国数字化灯塔大会、CXO数字化研学之旅、数字化江湖-讲武堂，数字化江湖-大侠传、数字化江湖-论剑、CXO系列管理论坛（陆家嘴CXO管理论坛、宁波东钱湖CXO管理论坛等）、数字化转型网，走进灯塔工厂系列、ECIO大会等）

　　到这里，项目组可以拿着数据去找总裁做汇报。如下图，列举一些涉及到成本的数据成果指标（非客户数据）：

　　从这个部分开始，我会聊聊结果与我的预期落差在哪里。在项目初期，我有哪些关键的误判，我当时是怎么思考的，现在又是怎么思考的，如何才能提高下次同类决策的决策质量。

　　2. 未针对客户的核心需求和非核心需求未区分一揽；3. 未按照客户的角度去理解非常规场景；

　　我的逻辑是先在PC端实现业务上线，让领导看到成果。由于未考虑到上线后领导使用感受，导致多系统集成未能第一时间开发完毕，领导在审批时受限于PC端。这是一个比较大的失误，忽略了1W用户最直观的体验。额外再说一点，就是我在这个项目过程中，从来没有深度思考过：转型的程序到底是什么样？如果今天我再审视这件事，我会反问半年前的自己：“探寻更深层的业务，找到更贴切用户的需求，用信息化手段解决用户的核心需求，真的做到了吗”

　　我自己的经验是，一个项目能否成功60%取决于用户，所以建立用户思维很重要，建立用户思维的核心就是站在用户的立场上为自己着想，也就是要共识。

　　这类大项目一般都涉及到大量重要的干系人，最典型几类干系人就是甲方项目经理、以及各业务部门用户、管理层、决策层，不同层级的干系人都要维护好，才能保证整个项目的顺畅进行。一般作为乙方项目负责人要有能力和甲方项目经理取得共识，并且得到中层管理者的支持，决策层需要由客户经理牵头高层领导建立互访通道。用户最基本的需求是简化流程提效、简化报表填报，直接通过录入数据获得分析结果。在项目过程中，甲方项目经理要求项目组排双周计划，甲方项目经理的每一个需求都要认真对待，明白客户需求是什么为什么的场景，勾画怎么做的思维，回复的邮件或者微信群沟通需要逻辑清晰、专业。借助甲方项目经理的权力和能力推动项目，可以想象，如果没有甲方项目经理的全力推动和力挽狂澜，我想这个项目是推不动的。

　　交付说到底，不管你专业能力强，首先端正自己的心态，交付就是以服务的态度面对用户。

　　通常这类大项目团队人数大，很可能涉及到不同产品线的协作，系统开发可能涉及到很多横向、纵向接口，需要协调大量第三方厂商共同完成接口的开发。这个时候我们就不是单纯的软件供应商商，而是总集成商，相当于施工总承包角色，需要协调自己公司内部各部门、用户、用户平行单位及部门、第三方软、硬件厂商共同协作完成项目的最终交付。

　　特别是需要向产品部多请教，明白平台内每个按钮或者页签对应的场景，避免因为避重就轻或者系统不熟被用户问倒，专业度备受质疑。

　　经过这个复盘，我大致给自己列了一个思考体系的清单，如果我再做一个从0到1做个项目交付，我会在开始之初，回答清楚这几个问题：用户价值：

　　带着以上两个疑问，结束了这一次复盘。省略了很多细节和曲折，沉淀了一些认知迭代。这也算是对过往经验的定期清零，把历史得失转化为新的经验与认知，然后带着这一个阶段的认知，继续奔向下一个阶段。

　　话说回来，交付项目与企业数字化转型都需要用心去对待，获得的成果也会让用户满意。

　　借用甲方项目经理的一句话，唯有热爱，生活才会更美好。我也加一句，唯有钻研，事情才会更明白。

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