「汽后圆桌派」 门店经营破解关键讲义！四位大咖圆桌论道90分钟讲透数字化转型

　　针对大家最关心的“数字化”转型问题，本期「汽后圆桌派」特邀，新康众COO、天猫养车总经理李逸，百援精养创始人、掌门人赵明，天猫养车南京苏友联合运营中心负责人陆军，天猫养车数字化团队负责人夙瑶圆桌组局，围绕数字化的现在与未来进行了一场激烈的思想大碰撞。话不多说，大咖开讲了！

　　李逸：我相信每个从业者对“数字化”都有自己的一些理解，想请各位老师来谈一谈，大家对数字化理解是怎么样的？

　　陆军：经济不确定的情况下，有一件事一定是确定的，那就是数字化。为什么这么说呢？提升效率和降低成本是所有商业逻辑最底层的基础。换句话说，一切降低成本和提升效率的行为，将来都要靠数字化去实现。

　　赵明：我个人理解，数字化不是一串毫无关系的数字组合。数字化里面的“数字”，是一种强大的逻辑关系。如果这些数字之间没有一种逻辑关系，再多数据也形成不了数字化。只有当这些数据之间，有一种逻辑关系链接，数据才能有意义。我们可以通过数据背后的逻辑关系，推演出我们需要的信息，甚至门店存在的问题。不同的经营模式有不同的数据，而这些数据组成经营方针，其实就是“数字化”。

　　夙瑶：放在我们行业里，汽车后市场中会有一些很复杂的交流、交互场景。我们的一些沟通会产生大量信息、语言信息，包括各种车型、维修保养数据等等，甚至是涉及我们车主的一些习惯。我觉得数字化，就是利用相对先进的硬件设备、算法能力，把这些相对复杂的内容，整合在一个强大的计算机大脑里。通过它的一些编码语言，把我们需要的数据抽离出来，把它拎出来帮助我们去提升效率，或者说发掘到更多东西。

　　赵明：是的，数字化就是把我们的门店的作业场景，以及门店和客户的交互场景，比如说集客、施工、门店管理、日常沟通、客户关爱、场景营销，平移到数字世界。然后利用手机、电脑取代我们传统的面对面交流。

　　李逸：从去年开始，天猫养车开始主打“告别传统养车、天猫智慧养车”智慧养车理念，数字化方面有了什么进展了吗？

　　夙瑶：汽车后市场是一个比较传统且对劳动依赖性很强的行业，它需要一些什么工具才能够与数字化连接，这是我们思考的问题。所以，我们围绕“开一家店”全流程，进行了数字化工具研发，比如前期门店选址、前期拉新、中期转化、到后期服务体验提升，甚至客户离店留存，做了很多数字化能力的建设，包括选址建店工具、开业经营我们和消费者之间互动的一些流动数据的采集分析工具，以及我们说店内经营的一些管理工具，比如怎么管理好员工，如何管理我们的货品和施工现场等等。

　　李逸：在整个选址上，目前加盟总部对我们前线加盟商的指导有怎么样的方法？数字化有没有可能对这些方法进一步地提升效率，降低出错的概率呢？

　　赵明：这个方面，用大数据选址天猫可能是更有优势的。我们这个行业比较独特，汽服行业它的特点就是车主进店消费，这个特性非常强、非常的浓厚。如果我们选址的时候，通过大数据精准收集周边的生活信息，会对门店未来经营有很大益处。

　　夙瑶：我们说临街旺铺，它整个曝光和自然引流效率一定更高，但随之而来整个租金成本也会变得很高。其实我们会发现，贵的不一定是好的，一个门店能不能盈利，租金占很大一部分成本支出。我们现在用的这个大数据算法，它把用户在互联网平台的消费数据与整个地图端进行结合，我们的算法背后其实代表的是附近用户真实的一个需求量，结合我们的服务场景需求，来帮加盟商进行选址。比如，天猫养车的那家直营店，它的选址非常有代表性。它在一个园区里完全不临街，传统方法我们觉得它的曝光量会很差，但实际上这家店并不怎么缺流量，现在也经营了两年左右的时间，有很多曝光的机会。

　　陆军：是的，我看中一个地方以后，以前是很累的。现在，实际上把这个地址报到总部，总部计算完以后，会计算出一个热值给我们，目前我们是通过这样数字化策略进行布局的。得分90以上闭眼拿、80分到90分建议拿、70分到80分叫慎重拿、低于70分死活也不能拿。目前，大多数老加盟商，都用这个工具口诀。从使用者的角度去看，我觉得很好用。

　　李逸：我向同学们解释一下，可能会影响门店选址的几个因素：第一，周边的车的保有量；第二，周边的消费力；第三是，周边的竞争，比如周边修理厂数量等等；第四，还跟我们的供应链也会相关，因为也要考虑到货物配送的及时度等等，离前置仓近也是加分项。当然，也有一些特殊的判断因素，比如周边是一个新城，当下不好但未来可能会好起来，等等。

　　李逸：大家加入一个连锁，都逃不开问你的流量到底怎么样，大家对流量是怎么理解的，我们在流量这一块又做了哪些事呢？

　　陆军：因为我们大部分都是老店，大家认知里面老店好像不存在“拉新”这一说的，但其实不是的。一些老店，你复盘它以前的数据，就会发现它会有大量的老客户流失。这些“老客户”实际上对于我们和新客户是一样的。如何用“数字化”能力去把他们召集回来，我觉得这是我们的发展方向。对我来讲，可能流量更多意味着对于老客户的唤醒。

　　赵明：在门店流量获取方面，数字化还不可能完全取代传统手段。汽后行业是个非常特殊的行业，车主进店消费的特质非常明显，所以它的商圈化、属地化特质特别重。我们经常把门店周边一公里左右的范围称为“黄金圈”，规模再大的修理厂你辐射的范围也是有限的。如何获取这个黄金圈里面的车主，“数字化”手段不见得有优势。所以百援还花一部分精力放到地推上。我个人认为，门店获取流量这个方面应该是立体的，我们既有传统的地推团队，也有线上的获取流量的引流团队。我们叫“陆海空”，陆指的就是地推，海就是现在的抖音、朋友圈、社群，天指的就是我们的天猫形象店。只有这种立体集客体系，门店的获客才能达到一个最佳水准。

　　夙瑶：刚刚赵总提到的，是经营实操过程中遇到的一些问题。那这个过程，我们有什么方法能帮他去把那些有效的信息给抓回来么。其实在这方面，天猫养车已经在做一些微信端的裂变工具了，能把传统地推的活动，变成一个“数字化”内容套餐，我们可以一键生成活动页面，当然也可以打印成传单，或者在朋友圈转发的一个活动页面。这个内容出去了之后，用户通过二维码去查看，我们的工具就可以通过用户预留的信息，比如他的住址、他关注的服务、他期待的价格等进行裂变，从而方便我们的门店拉新。过去，地推发了一千张传单，到底有多少的用户看过了、有多少用户产生了到店诉求，这个我们是不知道的，这个其实是“数字化”的一些优化升级。

　　夙瑶：第二个就是，陆总说到关于“老客户唤醒”的诉求，怎么能够让老客产生裂变，我们也陆续推出了一些工具。可能老客户到店消费过然后流失了，也有可能他询过价但压根没有来过，针对这些复杂的情况，天猫养车也会通过一些算法把用户的颗粒度细化，针对不同类型的客户，然后推出不同的营销的策略。流量这块，我觉得数字化价值不是帮门店去扩大这个流量，工具本身它做不了这个事。而是去裂变，帮助我们更有效率地去获得流量。

　　李逸：说流量就一定会涉及转化。在这一方面，各位老师能不能说说，数字化工具是如何助力转化效率提升的呢？

　　赵明：百援的理解可能跟同行还有些区别，我们是做保养的。我们对有效流量的定义是什么呢？只要有可能上举升机的流量才叫有效流量。怎么转化呢？我们的工具，李老师知道的，就是“网箱”。

　　坦诚来讲，管理客户的手段必须从纸质化向数字化转换，这是势在必行的。但我们也发现单纯数字化，有的时候还是不能完全解决问题的。我们，还是没有放弃我们传统的“网箱”纸质版档案管理手段。有什么好处呢？跟客户交流的时候它也是一种营销道具，手机上你无法展现这个东西，跟客户聊天的时候可能无意中一张一张地翻，翻的过程其实就是客户心动的过程，怎么这么多档案，这是纸质版的。

　　李逸：对，当时我到广州去跟赵总做交流，当时看到网箱管理的时候，我是非常钦佩的。

　　夙瑶：其实，天猫养车的F6系统已经针对原有SaaS基础进行了升级，有一套偏流程化的管理工具对用户进行整个用车周期管理：

　　首先，是预约，通过“数字化”手段打通用户需求和门店服务资源之间的通道，减少用户的等待。

　　其次，当我们的车辆到门店之后，我们也有标准化的接车流程。输入车架号就会自动读出用户档案，包括他之前做过什么服务、基于他的里程数去推荐我们做一些项目等等，这些信息对于我们的门店来讲都是很有帮助的。

　　这个时候对客户而言，他的信任感是会很强的，他会发现好像是去4S店的时候一样。回到我们的门店，网箱的背后其实就是用户的保养周期、万国车的保养周期。基于里程推荐的一些项目，要用的一些材料的算法，我们全部都内置在F6系统里面了。

　　我们现在就是通过这样的工具，基本上把我们从保养件到电瓶到底盘的一些基础项目的所有的这些服务都涵盖起来了，现在只要招聘一个有一定客户服务基本功的员工，可能培训10到15天怎么去用这个工具，怎么去了解基础的一些车辆的话术，他就可以去服务好我们这个“万国车”群体了。

　　李逸：数字化效率高、适合大规模推广，但也有一个点，我们行业中相对复杂操作，要怎么去解决呢？陆总转移到天猫养车，后面又开了两家新的店，肯定深有感触，我觉得可以跟大家谈一谈？

　　陆军：我反而觉得数字化的工具要比传统手段好用一点。传统的手段，天天让我写档案，我很烦。现在员工用手机拍照片，对员工执行难度不大。我是觉得就我们企业而言，要做选择了。我个人认为“数字化”可能安全性会更高一点，如果依赖纸质档案，数据遗失了怎么办？再比如，熟悉这个数据的员工换了一个店、他自己去开店去了怎么办？这种风险会很大，因为我们以前也是这样走过来的。第二个，从对员工的素质要求角度来讲，纸质档案可能对员工的素质要求会更高一些，这样人员培养周期，也是要面临的问题。

　　李逸：我记得有一次我跟一个加盟商交流，我就问他，我说我们这个数字化系统对你来讲最大的价值是什么？我以为他说车主更信任了、经营管理效率更高了，但是他给我聊了一个点，让我一下子看到一个新的视角。他说我培养员工的成本大幅度降低。

　　原先要培养一个比较好的SA客户服务的顾问，最少要半年。要去教他从什么是保养，什么是机油、什么是刹车片，要教他大量的基础知识。带出来以后呢？他又掌握了大量客户资料，因为他通过自己个人微信加了大量的车主，很容易就变成自己拉一个技师合伙去边上开店去了，就成为我的竞争对手了。

　　所以从这个角度来讲，和我们开场说的一样，我们在当下数字经济的时代，有没有一种方法能够去技术化，能够去掉对员工过度的依赖，让整个企业更加健康，可复制的能够往前发展，这个可能是意外之喜。